「管理者はひとつ上の仕事をすべき」
「管理者は現場ラインに入るな」
「管理者の業務は作業ではない」

会社員時代、工場を渡り歩くと、同じ“リーダー”という肩書でも、工場毎に求められる姿が全く違うことに気づかされました。

「リーダーの役割は、会社の成長段階で変わる」


もちろん、企業の決め事なので肩書に対するリーダーのあるべき姿に正解はありません。

正解はありませんが、「リーダー」という同じ言葉で表現されるため、人によっては、自分がイメージする”リーダーとしてのあるべき姿”と現場の実情にギャップができてしまう結果、「それはリーダーの仕事ではないのでは？」「これもリーダーの仕事では？」など、新たな企業で戸惑うことも多くあります。

今回は、リーダーの在り方について事例をご紹介します。



【事例】
① 少人数工場：職人リーダー型
10〜50名規模の工場では、現場管理者が“職人”であるケースも多くあります。そして品質に対する技能が最も高い人がリーダーになるため、人事考課や収益計算など工場運営のマネジメントといった知識や経験が無いケースも多くあります。

② 制度化された工場：人員管理リーダー型
製造が標準化され、誰でも作れる仕組みが整った工場では、リーダーは“管理者”として若手の頃から育成されます。したがって、管理教育やデスクワーク中心の業務が組み込まれる結果、技術よりマネジメント重視というケースも多くあります。

③ 機械化された工場：機械管理リーダー型
完全に規格化された商品を大量生産する工場（装置産業）では、リーダーは職人でも管理者でもなく、工業系の一技術者として育成されます。そもそも人がほとんどいない工場になりますので、人をマネジメントする必要はなく、また管理業務もオンライン上のシステムで行われますので、言葉は必要ありません。できる／できないの世界のため、「論理的」「正論」と言った傾向が強く、人情はなく、割り切った機械的な処理に優れているケースも多くあります。


原因は、「会社の成長段階による違い」です。

創業期は「良い商品を作ること」が最優先になるため、技術力の高い職人がリーダーになります。

成長期に入ると、生産量増加にともない、標準化が進みます。製造には人手が必要になりますので、人の管理ができる人がリーダーになります。

成長期がさらに進むと、人が製造する以上の生産量を増やそうと機械化や自働化が進みます。この段階でリーダーに求められる能力は、人の管理ができるということではなく、論理的な思考であり、その能力を持った人がリーダーになります。


私は、企業の成長段階を押さえたうえで、各リーダーに求められる能力を適時教授していきました。

しかしながら、リーダーの年齢が高くなるほど、新しい知識は入りにくく、さらに若い年齢の私に指示されることを面白く思っていない方になると、うまくいかないケースも多々ありました。

そのときには、現リーダーへの指導は諦め、次世代のリーダー候補を育成するようにしました。

この育成成果は、現リーダーから交代して初めて機能することになるため足掛け10年かかりましたが、結果として、工場全体が新しい時代の考え方に適応できるようになりました。



【教訓】
人手不足・機械化・DX・AX…。

食品工場を取り巻く環境は急速に変化しています。

しかし、人の育成は急には進みません。
考え方が浸透し、行動が変わるまでには何年もかかります。

そして、自社だけでは、その構造の変化には気づきません。
仮に気づいたとしてもすでに手遅れのケースもあります。

だからこそ、早い段階で外部の視点を入れ、気づきを得る機会が必要になります。
自社だけでは気づけない“構造の変化”。外部コンサルタントを活用することによってガラパゴス化しないよう気を付けてください。