Ａー２３．２✕２マトリクス

『２✕２マトリクス』について解説します

優先順位を決める際に活用されるフレームワークとして縦軸に重要度（緊急度）、横軸に緊急度（重要度）をテーマに整理した「時間管理マトリクス」があります。ここでは時間管理マトリクスに基づく優先順位の決め方について解説します。

（問題解決のフロー図）

１．２✕２マトリクス　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

「田の字」を描き、縦と横の各軸にテーマを設定し各テーマの関係性を２軸で整理した表です。

代表的なフレームワークとして縦軸に重要度（緊急度）、横軸に緊急度（重要度）をテーマに整理した「時間管理マトリクス」があり優先順位を決める際に活用します。

このマトリクスにおける各象限の優先順位は第一象限＞第二象限＞第三象限＞第四象限になります。

重要度、緊急度の高い課題はすぐに着手します。

一方で重要度は高いものの、緊急度が低い課題は将来のあるべき姿を達成するために、また重要度は低いものの、緊急度が高い課題は現在のあるべき姿を達成するために優先順位を上げて着手します。

（時間管理マトリクス）

２✕２マトリクスにおいて各軸は「高／低」や「有／無」あるいは「強／弱」など、お互いの表裏の関係を表す項目が入ります。

ただしケースによっては２軸に入りきらないケースもあり、例えば「高／中／低」や「ＹＥＳ／ＮＯ／どちらでもない」の方が整理しやすいこともあります。

なお重要度、緊急度とも「高／低」の明確な判断根拠を示すことが難しいケースが多々ありますので数値化することをおすすめします。

例えば重要度に関しては「高＝１百万円以上の損得が発生する」、緊急度に関しては「高＝３年以内」など「高」の基準を設定します。

しかしながらそのように設定し時間管理マトリクスのいずれかの象限に課題が振り分けられたとしても、今度は同じ象限のなかでさらに評価を行う必要がでてきます。

例えば「３年以内に５百万円以上の損得が発生する」課題Ａと「１年以内に２百万円以上の損得が発生する」課題Ｂはどちらを先に進めるべきか時間管理マトリクスからは判断できません。

そこで重要度と緊急度を点数化することによって細分化し、さらにそれらを掛け算した数字が高いものを優先課題にすることが大切になります。

上記の例であれば重要度は「３百万円以上＝３点」「２百万円以上＝２点」「１百万円以上＝１点」とし、緊急度は「１年以内＝３点」「２年以内＝２点」「３年以内＝１点」と点数付けします。

掛け算の結果、課題Ａは３点（重要度３点、緊急度１点）、課題Ｂは６点（重要度２点、緊急度３点）になりましたので、優先順位は課題Ｂ＞課題Ａとなります。

（点数付けによる優先順位の決定）

２．進め方　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

別の記事で記載した『カフェ』を例にとると、同社の課題は以下の通りでした。

今回のケースにおいて重要度は「利益率＋５％以上が高、それ以下が低」、緊急度は「期間３年以内が高、それ以下が低」と設定し、各課題を評価します。

まずは、重要度を考えます。

同社の売上高や総利益は提示していませんが、一般的に高級コーヒー豆のような高価格帯製品や新商品は利益率を高めることができますので実現により利益は＋５％以上になることが期待でき、また一方でテイクアウトや缶、ペットボトルは販売単価が低いので＋５％以上になることは期待できません。

コーヒーについてよく知ってもらうこと、あるいは興味を持ってもらうことはファンを増やすことに貢献はしますが直接、利益率向上に関係しませんのでそれらが利益率＋５％以上になることは期待できません。

人手不足に関しては客数減少が起こっていないことから、仮に増員しても人員費以上に売上高（総利益）が増える可能性も高くなると予想されるため、最終利益も＋５％以上になることが期待できます。

次に、緊急度を考えます。

不確実な環境下においては投資が少なく、かつ取り組みやすいところからスタートすることが定石になりますので、まずは高級コーヒー豆の販売や新商品の開発・販売からスタートしようと思います。

それと同時に新たな顧客に「コーヒーファン」になってもらう啓蒙活動（知ってもらうこと、興味を持ってもらうこと）も地道に進めようと思います。

これらは３年以内に芽が出るよう種蒔きをします。

そして取り組みが軌道に乗り、増員にともなう人件費以上に売上高が増やせると判断した段階で人員増加を狙っていきたいと思います。

缶やペットボトルは自社で取り組むことは難しくＯＥＭになりますので時間を要します。

従って、それらは３年以降に実現できるよう準備をします。

以上の結果を図式化したものが下記になります。

（時間管理マトリクス ）

優先順位は第一象限＞第二象限＞第三象限＞第四象限になりますが、第一象限に２課題、第三象限に３課題ありますので、次にこれらの優先順位を決める必要があります。

優先順位は点数化による評価を行います。

点数に関しては下記の通り設定しました。

まずは、第一象限について考えます。

重要度に関し、課題Ａは新商品より利益率が高く１０％以上が期待できるので５点、課題Ｂは新商品というプレミア価格で＋５％以上が期待できるので３点としました。

緊急度に関し、課題Ａは新商品を出すよりも早く着手できますので、１年内の実現を目指し５点、一方で課題Ｂは容易ではないものの、中期計画には間に合わせる必要がありますので３点としました。

従って、課題Ａは２５点、課題Ｂは９点となり、優先順位は課題Ａ＞課題Ｂとなりました。

次に、第三象限について考えます。

重要度に関し、課題Ｃは５％まではいかないまでも３％程度の利益向上が期待できますので２点。

課題Ｄと課題Ｅは直接売上高には関係ありませんので、それ以下の１点としました。

緊急度に関し、課題Ｃはレイアウト変更（設備投資）が必要になりますので３年以内の実現を目指し３点。課題Ｄと課題Ｅはいずれもすぐに取り組みが開始できますので１年以内の５点にしました。

従って、課題Ｃは６点、課題Ｄは５点、課題Ｅは５点となり、課題Ｃ＞課題Ｄ＝課題Ｅとなりました。

以上をまとめると下記になります。

さて上記のマトリクスにおいて、第二象限は将来のあるべき姿を達成するための課題、第三象限は現在のあるべき姿を達成するための課題が入るとの旨、解説しました。

ゆえに課題は第一象限と第二象限のいずれにしか入らないことになります。

しかしながら重要度を数値化するためには第三象限に入る可能性もあります。

従って上記の解説は絶対ではなく、蓋然的なイメージ程度にとらえてください。

３．注意事項　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

上記はわかりやすく解説するためにすべての課題を同位として評価しました。

しかしながら別の記事で解説した通り、抽出した課題が『目的と手段』の関係にあるために同位とはならず、上位・下位の課題が混在していることもあります。

このような結果になる要因は問題から導いた課題とミッションから導いた課題が混在していることによります。

各課題をロジカルツリーで整理すると下記になります。

（カフェにおける課題のロジカルツリー）

例えば「課題Ａ：自宅用の高級コーヒー豆を販売すること」「課題Ｂ：缶やペットボトル用のコーヒーを販売すること」「課題Ｃ：テイクアウト用のコーヒーを販売すること」の３つの課題は同位になり、この３つの優先順位を２✕２マトリクスで評価することに問題はありません。

しかしながら「課題Ｇ：コーヒーに興味を持ってもらう」と「課題Ａ：自宅用の高級コーヒー豆を販売する」は上位・下位の関係になりますので本来は同じ基準で評価することはできません。

このような関係においてすべてを同位として評価するとおかしな結果になることもあります。

従って、２✕２マトリクスで優先順位を決める際は同位で行うことをおすすめします。

なお次回の記事で改善・戦略の立案を行うため、ここで同社の優先順位を決めておきたいと思います。

上記の例に関し「課題Ｆ：コーヒーをよく知ってもらう」「課題Ｇ：コーヒーに興味を持ってもらう」は上位グループになります。

この２つの課題に対し、優先順位を決めてみます。

別の記事で解説しましたが上記２つの課題はＡＩＤＭＡを前提に抽出しました。

「知る」と「興味」では「知る」ことからはじまりますので、上位グループの優先順位は課題Ｆ＞課題Ｇとなります。