Ｅー２１．人員計画を策定すること
- 2025年4月10日
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更新日：2025年11月14日
『人材計画の策定』について解説します
企業は、経営資源を活用し、自社のビジョン実現に向け日々努力しています。経営資源のなかでも「ヒト」に関しては、必ずしも”お金”で解決できる問題ではありません。人員配置や人材育成は将来の”あるべき姿”を見据えて、現在から取り組んでいかなければ、後々後悔することになります。ここではそのヒントについて解説します。
１．管理者
「リーダーが増えることによってコストが増加する」との理由からリーダーの育成をおこなわず、組織管理上、”兼任”で凌ぐ企業があります。
リーダーを支えるサポート役が存在するのであれば問題はありませんが、サポート役を配置しないまま兼任を指示している企業は、「リーダー＝実務を行っていない＝時間に余裕がある」と錯覚している、つまりリーダーの本来業務を理解していないと言えます。
例えば、、リーダーの本来業務を理解していない企業は、指示命令に関して「リーダー＝伝達屋」と考えているかもしれません。
しかしながら、経営層から指示されたことを単に現場へ伝えるだけでは十分とは言えません。
どのように伝えるか？どうしたら聞いてくれるのか？など、結果が出せる方法で現場に伝え、その指示が的確に伝わっているか否かをチェックしてはじめて伝わったと言えます。
リーダーは、人と人、人と組織、また組織と組織を有効に結びつけ、コミュニケーションを円滑化することで組織の意思決定や業務推進を支える言わば”潤滑油（会社が目指す方向性を示し、導く役割）”を担っています。
潤滑油は、単に塗れば良いのではなく、どのような潤滑油を使うか？どのタイミングで塗るか？どれだけの量を塗るか？など、使用次第で効果は変わってきます。
兼任自体は全く問題ありません。
問題は、リーダーの統制範囲を超えて管理させようとすることです。
スタッフ数が多いチームにおいては、将来のリーダー候補をサポート役として配置することでリーダーの統制範囲を狭めていく必要があります。
そして、そのためにはサポート役の業務割合を本来業務：管理業務＝７：３程度にしなければ、サポート役も成長しません。
従って、サポート役の本来業務を減らすための取り組み、例えば現場作業者の増員や省人化設備の導入、業務改善 などの支援を会社は行っていく必要があり、それを指揮するのがリーダーになります。
リーダーの育成には時間がかかります。
人材は、時に”人財”と表現されることがありますが、文字通り財産であり、ゆえに人的資源投資と呼ばれています。
投資である以上、コスト増加は当然の話であり、それを削減するのではなく、投資に見合った成果を出していくことが経営者の責務と考えます（従って、運営のための人件費と投資のための人件費を分けて考えるべきです）。
投資を控えると企業は力が弱まっていき、次第にジリ貧することになります。
機械設備は最新であっても人が育っていかなければその企業の成長は見込めないでしょう。
その点に注意していただき、中長期視点で計画を立てていく必要があります。
【注意事項】
人員計画を進める上で必要になることは現状分析です。
まずは現在、当社が抱える従業員の年齢、スキル、管理者数を把握し、１年後、３年後の成り行き予測（シミュレーション）を立てます。
このときに注意すべきは”歩留まり”です。
１年後、３年後を想定した場合、年齢による退職者は予想できますが、自己都合で退職する人材は予想できません。
従って、過去の実績に基づき、「年齢層△の○％が退職すると想定すると・・・」という前提条件で計画を立てる必要があります。
次に、将来予想から逆算したときに必要なスキルが身につくまでの時間を計算します。
特に管理者は知識のみならず経験も必要になりますので、その点も考慮し、必要な教育・指導をおこなっていきます。
管理者を経験すると、様々な苦労もでてきます。そのフォローアップも忘れないでください。
２．一般社員・パート従業員
現在、人手不足により、求職者の売り手市場にっています。
求職者は当然、少しでも条件が良い企業での就業を希望するでしょう。募集しても応募が無いから困っているという話もよく耳にします。
ここで少し考えてもらいたいのですが、現在同社で働いている従業員はなぜ同社で働いているのでしょうか？
少しでも条件が良い企業での就業を希望するという求職者の想いと一致するのであれば、別企業を探すはずです。
にも関わらず、退職せずに働いてくれている理由は、同社で働くことの何らかのメリットが、現時点で”少しでも条件が良い企業”を優っていることを意味しています。
例えば、家から近い、慣れた仕事の方が良い、人間関係が良い など。
しかしながら、それは非常に危険なことであり、仮に不満を抱えながらも我慢して働いている従業員がいるならば、それらメリットを上回る条件が提示されるとそちらへ移ってしまう可能性があるとも言い換えられます。
そもそも従業員が辞めなければ人員補充の必要性はありませんし、人が辞めなければ、それほど良い企業だとのうわさが広がり、求職者が増えるかもしれません。
つまり、現在働いている従業員を大切にし、退職させないことが尤も重要になります。
そのためには従業員満足度を高めること、働きやすい職場環境を整備することが必要になります。
働きやすい職場環境とは人事考課や待遇、福利厚生のほか、職場関係や物理的環境を従業員ニーズに適したものを提供することにほかなりません。
それらを整備し、退職者を減らしていくことで人員計画は立てやすくなります。
【注意事項】
高齢化社会の現代においては年齢的な問題で退職せざるを得ない状況もあります。
一般的に、社会的な年齢別人口構成では、年齢が高いほど人口が多く、低いほど少ない傾向がありますが、仮に会社内における年齢別人口構成も同じ傾向にあるならば、数年後に従業員が一斉に退職することが予想されます。
一般社員やパート従業員は、リーダーとは異なり、現場、実務を支える担い手になりますので、年齢が高い層の一斉退職が発生すると、現在の組織体制は崩れ、会社機能が低下してしまう危険性が大いにあります。
従って、１年後、３年後の成り行き予測（シミュレーション）を立て、将来予想から逆算したときに現在確保しておくべき人員を算出し、計画的に、適宜増員や技術指導を行っていくことが必要になります。
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