経験則で恐縮ですが、事故やトラブルが少ない企業には以下の共通点があります。 １．トップ（管理者）と従業員の距離が近い ２．率先垂範している ３．チーム人数が少ない ４．古いしがらみがない ５．高度なことをしていない 組織を有効に機能させるためには『 「共通の目的」「貢献意欲」「コミニュケーション」が重要 』とお伝えしましたが、まさにこれらが実践できている企業になります。 まずは、「トップ（管理者）との距離の近さ」ですが、強い嫌悪感が無い相手に対しては、接触回数が増えると親近感が沸きます（ ザイオンス効果 ）。 そして、トップ（管理者）が一生懸命活動し、従業員の気持ちを慮ると「この人は、自分のことをわかってくれている」と感じてもらえるようになります（ 共感的理解 ）。 会社やトップに対する従業員の想いが強くなると、頑張ろうとする気持ち、一体感が高まってきます。 現場を任されている管理者は、トップと現場を繋ぐ連結ピンの役割を果たしますので、会社やトップの考え方を従業員にしっかり伝えることが重要になってきます。従って、その想いを伝えることができる人員構

別の記事にて 「ルール（基準）が守られない要因は、ヒトだけの問題ではありません。企業の問題になります。」 と記載しました。 企業の問題のひとつに『 利益第一主義 』があります。 企業は慈善事業を行っているわけではありませんので、利益を求めること自体は当然の権利と言えます。 しかしながら、あまりに利益を優先させすぎてしまうと社内に歪が生じ、持続的に企業活動できなくなる危険性がでてきます。 その理由は、 利益を優先させることで本業が優先され、間接業務が後回しにされる からです。 その結果、「 管理業務ができない 」「 効率重視で心の余裕が無くなる 」と言った問題が発生するようになります。 前者 は、教育指導や改善活動も含みますので、教育指導が疎かになると従業員の「 意識が低い 」「 レベルが低い 」「 マンネリ化 」などの弊害が発生し、さらに改善活動が進まないと「 リスクの残存 」「 非効率化（旧態依然） 」などの弊害が発生します。 後者 は、人との繋がりが希薄になることを意味しますので、人と人との関係性に関し、「 コミュニケーション不足 」「 ルー

『令和６年 労働経済白書（厚生労働省）』によると、国内の就業者数は６，７４０万人、転職者数は３２８万人とのこと。計算上ではこの１年間で就業者の約５％が転職したことになります。また平成３０年の同白書では「転職市場が活発化しており、加齢ととも に転職回数は増加していく傾向にある」と記載されています。終身雇用の崩壊により自身のスキルアップを目指し、転職が活発化することは企業の活性にも繋がりますので喜ばしいことかもしれません。その一方で同じ会社に長年勤めていると企業理念・文化が体に染みつき「この会社で定年まで過ごし、未来永劫会社が存続できるよう後輩にしっかりとバトンを繋いでいこう」と考える愛社精神の強い人もいます。そのような人にとってＭ＆Ａで買収した企業（以下、買収企業）の新たな企業理念・文化に賛同できるとは限りません。ちょっとしたフィクション事例を作ってみました。 背景（設定）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ社は食品製造を営む創業７０年の中小企業でした。地元での知名度は高く、業績は安定していました。Ａ