Ｍ＆Ａを仕掛けた企業（以下、買収企業）は、傘下に収めた企業（以下、被買収企業）に自社の社員を役員待遇で派遣し、場合によってはその社員を社長に就任させることもあります。買収企業が被買収企業をグループとして統制が取れるか否かは、この社長の舵取りに掛かってきます。ちょっとしたフィクション事例を作ってみました。 背景（設定）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ社は食品製造を営む創業７０年の中小企業でした。地元での知名度は高く、業績は安定していました。Ａ社は創業以来、自社の利益よりステークホルダーとの関係を大切にし、自分たちが社会に認められる存在であることに誇りを持っていました。その裏には「良いモノを創って、良い関係を築いていればお客さんは裏切らない。何かあったときに助けてくれる」との考えがありました。しかしながら数年前にＭ＆Ａを受け経営権を失いました。その後、買収企業が所有している複数社と合併することとなりましたが、うまく統制が取れませんでした・・・。 ストーリー１　企業風土の不一致　　　　　　　　　　　　

ＤＸを進めるためには、大前提として業務改善が必要になってきます。 現状業務に、「 ムリ・ムラ・ムダ 」が無いかチェックし、見直しを図っていくのですが、 これがうまくいっていないケースを目にします（＝すべて必要な業務として現状維持。やり方も変えない）。 企業には、 ＭＶＶ（ミッション、ビジョン、バリュー） があります。一般的に、ミッションは「使命」、ビジョンは「あるべき姿」、バリューは「価値」と解釈されます。 これを社内の各部門に落とし込むと、ミッションは「 社内における自部門の役割 」、ビジョンは「 目標・目的 」、バリューは「 目標・目的を達成するための手段 」と言い換えることができ、 各部門は自部署のＭＶＶに基づいて業務を設計する ことになります。 では、なぜ業務改善が遅々として進まないのか？ 主要因は、下記２点にあると考えます。 １．業務のビジョン（目標・目的）が曖昧になっている（目的・目標の形骸化） ２．手段が目標・目的を達成できるものになっていない（手段の目的化） １．業務のビジョン（目標・目的）が曖昧になっている（目的・目標の形骸化）

経験則で恐縮ですが、事故やトラブルが少ない企業には以下の共通点があります。 １．トップ（管理者）と従業員の距離が近い ２．率先垂範している ３．チーム人数が少ない ４．古いしがらみがない ５．高度なことをしていない 組織を有効に機能させるためには『 「共通の目的」「貢献意欲」「コミニュケーション」が重要 』とお伝えしましたが、まさにこれらが実践できている企業になります。 まずは、「トップ（管理者）との距離の近さ」ですが、強い嫌悪感が無い相手に対しては、接触回数が増えると親近感が沸きます（ ザイオンス効果 ）。 そして、トップ（管理者）が一生懸命活動し、従業員の気持ちを慮ると「この人は、自分のことをわかってくれている」と感じてもらえるようになります（ 共感的理解 ）。 会社やトップに対する従業員の想いが強くなると、頑張ろうとする気持ち、一体感が高まってきます。 現場を任されている管理者は、トップと現場を繋ぐ連結ピンの役割を果たしますので、会社やトップの考え方を従業員にしっかり伝えることが重要になってきます。従って、その想いを伝えることができる人員構