『 余力時間 』について解説します 作業には実稼働時間以外の余力時間、例えば、掃除や打ち合わせ、教育、休憩などが必要になります。従って、勤務時間は実稼働時間＋余力時間で構成されることになりますが、余力時間が加味されず生産計画が立てられるケースもあります。ここでは計画を策定する上での注意事項についてご紹介します。 １．余力時間をつくる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．生産計画を把握する 工場の生産能力 は、機械設備や作業者による個別の最大能力ではなく、生産ラインの流れで ボトルネックとなる機械設備や作業者の最低能力に基づくことになります。 従って、新型機械を導入してもライン最適化が図られなければ、その機械の最大能力が発揮できるとは限りません。 また、ベテラン社員が退職し 、経験の浅い社員が増えた場合も、その能力が作業者の生産能力になってしまいます。 例えば、仮に機械設備の生産能力が１０ｔ／日あっても、作業者が７ｔ／日しか生産できなければ工場の生産能力は７ｔ／日になります。 逆に作業者が１５ｔ／日を生産でき

『 人材育成 』について解説します 経営層と現場を結ぶ管理者は組織において極めて重要な役割を担っています。ここでは上長の意識づけを図るための管理者に対する育成方法の参考例についてご紹介します。 １．管理者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．責任と権限を与える 一般的に、組織設計には「 責任・権限一致の原則 」「 命令一元化の原則 」「 統制範囲の原則 」「 専門家の原則 」「 例外の原則 」の５つの原則があると言われています。 中小企業は、経営者と従業員の距離が近く、また人数が少ないために、”社員一丸で取り組もう！”との想いが強く、役割や責任と権限が曖昧になる結果、リーダーであっても”誰かがやってくれる” ”何とかなる”と甘えがちになります。 従って、役割のほか、 責任と権限を明確にする ことにより、上長の”リーダーとしての自覚”を促すことが必要になります。 【注意事項】 役割を明確にし、責任と権限を与える以外に、 管下のチームを統制できる人数に制限します。 仮に統制できる人数以上になるときは、

『 人材計画の策定 』について解説します 企業は、経営資源を活用し、自社のビジョン実現に向け日々努力しています。経営資源のなかでも「ヒト」に関しては、必ずしも”お金”で解決できる問題ではありません。人員配置や人材育成は将来の”あるべき姿”を見据えて、現在から取り組んでいかなければ、後々後悔することになります。ここではそのヒントについて解説します。 １．管理者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 「リーダーが増えることによってコストが増加する」との理由からリーダーの育成をおこなわず、組織管理上、”兼任”で凌ぐ企業があります。 リーダーを支えるサポート役が存在するのであれば問題はありませんが、サポート役を配置しないまま兼任を指示している企業は、「リーダー＝実務を行っていない＝時間に余裕がある」と錯覚している、つまりリーダーの本来業務を理解していないと言えます。 例えば、、リーダーの本来業務を理解していない企業は、指示命令に関して「リーダー＝伝達屋」と考えているかもしれません。 しかしながら、経営層から指示