Ｍ＆Ａを仕掛けた企業（以下、買収企業）は、傘下に収めた企業（以下、被買収企業）に自社の社員を役員待遇で派遣し、場合によってはその社員を社長に就任させることもあります。買収企業が被買収企業をグループとして統制が取れるか否かは、この社長の舵取りに掛かってきます。ちょっとしたフィクション事例を作ってみました。 背景（設定）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ社は食品製造を営む創業７０年の中小企業でした。地元での知名度は高く、業績は安定していました。Ａ社は創業以来、自社の利益よりステークホルダーとの関係を大切にし、自分たちが社会に認められる存在であることに誇りを持っていました。その裏には「良いモノを創って、良い関係を築いていればお客さんは裏切らない。何かあったときに助けてくれる」との考えがありました。しかしながら数年前にＭ＆Ａを受け経営権を失いました。その後、買収企業が所有している複数社と合併することとなりましたが、うまく統制が取れませんでした・・・。 ストーリー１　企業風土の不一致　　　　　　　　　　　　

『令和６年 労働経済白書（厚生労働省）』によると、国内の就業者数は６，７４０万人、転職者数は３２８万人とのこと。計算上ではこの１年間で就業者の約５％が転職したことになります。また平成３０年の同白書では「転職市場が活発化しており、加齢ととも に転職回数は増加していく傾向にある」と記載されています。終身雇用の崩壊により自身のスキルアップを目指し、転職が活発化することは企業の活性にも繋がりますので喜ばしいことかもしれません。その一方で同じ会社に長年勤めていると企業理念・文化が体に染みつき「この会社で定年まで過ごし、未来永劫会社が存続できるよう後輩にしっかりとバトンを繋いでいこう」と考える愛社精神の強い人もいます。そのような人にとってＭ＆Ａで買収した企業（以下、買収企業）の新たな企業理念・文化に賛同できるとは限りません。ちょっとしたフィクション事例を作ってみました。 背景（設定）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ社は食品製造を営む創業７０年の中小企業でした。地元での知名度は高く、業績は安定していました。Ａ

Ｍ＆Ａを仕掛けた企業（以下、買収企業）は、傘下に収めた企業（以下、被買収企業）に自社の社員を役員待遇で派遣し、場合によってはその社員を社長に就任させることもあります。では買収企業から派遣された社員は被買収企業を成長させることができるのでしょうか？ちょっとしたフィクション事例を作ってみました。 背景（設定）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 Ａ社は食品製造を営む創業７０年の中小企業でした。地元での知名度は高く、業績は安定していました。しかしながら数年前にＭ＆Ａを受け経営権を失いました。その後、親会社から社員が派遣され、Ａ社の社長に就任しましたが、そこから同社の経営状況が悪化していきました・・・。 ポイント１　損益計算書ばかり気にする　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 損益計算書はサラリーマン社長の社内評価表 になりますので、 税引き前当期純利益の数字を上げること を何よりも最優先に考えます。 損益計算書の数字を上げるための方法は数々あり、例えば「 売上原価の低減 」や「 人件費の削