『生産性向上の基本的な考え方』について解説します 生産性には、様々な指標があります。例えば、一人当たりの売上高、時間あたりの生産量など。それら指標は、参考にはなりますが業種業態で異なってきますので、絶対ではありません。ここでは、生産性を向上させるうえで、把握しておいた方が良い内容について解説します。 １．生産量の因数分解　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 生産量は、下記の式で表すことができます。 生産量 ＝ 作業スピード ✕ 時間 ＝（作業者数 ✕ 処理能力＋機械設備の処理能力＋つくりやすさ）✕ （総労働時間－ロス時間） この式をベースに考えると、とても便利です。 例えば、生産量を増加させようと思えば、「 作業者数を増やす 」「 １人あたりの処理能力を高める 」「 機械設備の処理能力を高める 」「 つくりやすくする 」「 総労働時間を増やす 」「 ロス時間を減らす 」のいずれかしかないことになりますので、アプローチしやすくなります。 また、上記は”コスト”については、何ら言及していません。...

『 ＩＥ 』について解説します ＩＥとは、工程や作業、動作を分析し、最適化を進めることで作業効率を図る手法になります。ＩＥには、工程分析や稼働分析、動作分析など、様々な手法がありますが、これらは生産スタイルによって最適な分析ツールが異なりますし、全てを試そうと思うと、時間ばかりかかってしまいます。従って、ここではどの業種業態でも活用できる『工程分析』と『稼働分析』について解説します。 １．工程分析　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 原材料が製品になるまでの過程（＝製品工程分析）や従業員の作業・動作（＝作業者工程分析）を図記号で表し、俯瞰して最適な工程や作業・動作を見つける手法 になります。 工程分析では、” 加工 ” ” 運搬 ” ” 停滞 ” ” 検査 ”の４つの図記号を用いて工程図を作成します。 （工程分析で使用する図記号） ”加工”以外は付加価値を生まない工程、作業・動作 になりますので、それらを ＥＲＣＳ に準じて改善していくことになります。 工程図については、『 Ｃー８．工程の洗い出し 』に

『品質改善の基本的な考え方』について解説します 品質の向上は、商品・サービスの提供に携わる全部門が参画し、部門毎に求められる”品質”を高めることでしか実現させることはできません。しかしながら、「品質は、品質管理・保証部門が創り上げるものだ」と言われることがよくあります。品質管理・保証部門は、全社の纏め役、コントローラーとして現状を把握し、情報をフィードバックする、そしてそのフィードバック情報をもとに気づきを与える、あるいは教育することしかできません（『巡視』『情報提供』『教育機会の提供』）。それでも、そのような纏め役が存在しなければ、全社の統制が取れなくなりますので、品質管理・保証部門は欠かせません。ここでは、品質向上に向けて必要な内容について解説します。 １．品質（狩野モデル）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 品質の向上は、商品・サービスの提供に携わる全部門が参画し、部門毎に求められる”品質”を高めることでしか実現させることはできません。 品質に関する定義は様々ありますが、最終的には 消費者が支払ってもよい

『品質改善フロー』について解説します 品質改善は、「数値情報」に基づき、「言語情報」で推論を立て、再度、「数値情報」でその推論を立証する流れに持っていくこと、これが品質管理・保証の基本になります。ここでは、品質向上に向けて必要な内容について解説します。 １．品質改善フロー　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 品質に関する課題は様々ありますが、取り組むべきテーマは、 ”お客様の声” に基づくものでなければ意味はありません。 お客様の声としては、おおきく”苦情”、”問い合わせ”、”要望”、”感謝”があります。 ” 苦情 ”は、怒りや不満と言ったお客様の ネガティブな声 になりますので、 当たり前品質 と言え、最優先に取り組むべき課題になります。 ” 問い合わせ ”は、疑問や確認（誤認）など、”知りたい”という興味に関するお客様の ニュートラルな声 になりますので、利便性を高めることで満足度が上がれば、 魅力的品質（一元的品質） になり得ますが、お客様がそこまでの機能・特性を求めていなければ、 無関心品質 になる可

『オズボーンのチェックリスト』について解説します ロジカルシンキングで原因の追究を行った後は、改善対策を立案することになります。ここでは、改善対策を検討する際に役立つ「オズボーンのチェックリスト（ＳＣＡＭＰＥＲ）」について解説します。 １．オズボーンのチェックリスト（ＳＣＡＭＰＥＲ）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 オズボーンのチェックリスト、ＳＣＡＭＰＥＲは、商品開発や企画などアイデア・発想を導くために活用されるフレームワーク（チェックリスト）になります。 オズボーンのチェックリストは９つの項目で、またＳＣＡＭＰＥＲは７つの項目で構成されます。 【オズボーンのチェックリスト】 転用 ほかの使い道は無いか？別の用途を考えてみる。 応用 ほかの何かからアイデアが得られないか？他分野で活用されているアイデアを探してみる。 変更 色や形などを変えられないか？マイナーチェンジ（リニューアル）を考えてみる。 拡大 大きくする、長くすることはできないか？スケールアップを考えてみる。 縮小 小さくする、短くすることはできないか？スケールダウンを考え

『改善対策の基本的な考え方』について解説します 改善対策には様々な方法があります。そのひとつに、本質的＞工学的＞管理的という安全衛生や食品安全で活用される概念があり、この考え方に基づいて検討すると対策の信頼度が上がります。ここでは改めて対策の全体像について解説します。 １． 改善対策について　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 このサイトで解説してきた改善対策の記事について改めて整理します。 Ａー１４．ロジカルツリー ロジカルツリーのひとつに” ＨＯＷツリー ”があります。 ＨＯＷツリーでは、 未来の課題 を解決する際に、 「どうやって？」という問いを繰り返す ことによって、抽象的なテーマを 具体的な活動内容 へと掘り下げていきます。 ”未来の課題”がテーマになりますので、具体的に掘り下げた内容は、事実ではなく、 意見（アイデア） になります。 新ＱＣ７つ道具のひとつに「 系統図法 」がありました。 系統図法は、” 目的 ”と” 手段 ”で関係性を明確にしていくものですが、 系統図法も広い意味で、ロジカルツリ

自社（自分）の強みに気が付いていないケースが多々あります。 理由は 周囲が強みと思っていることを自社（自分）としては「当たり前」と思い込んでいるからです。 強みに気づくこと、そしてその強みに自信を持つことが大切になります。 例えばマラソンを例に考えます。 一般人のマラソン平均タイムは４.６時間ですが、会社員Ｄは 平均タイムより早い ４時間で走っていました。 会社員Ｄは平均タイムより早いことに気づいていましたが、 ４時間で走る人は自分以外にも大勢いることから自慢できる話ではない とそのことを進んで社内に話しませんでした。 一方、社員Ｅはタイム４.７時間と一般人のマラソン 平均タイムより遅かった のですが、マラソン大会に出場するたびごとに「またタイムが上がった」と何度も周囲に自慢のように話していました。 そのため、 当社の社員は「彼はマラソンが早い」と認識 していました。 そんなある日、大得意先の社長の息子がマラソンのタイムを上げたいとの悩みを抱えておりコーチになってくれる人を探しているとの話があり、社員Ｅがコーチになることが決まりました。...

市場を「社会（コミュニティ）」、商品を「性格（アイデンティティ）」に置き換えて考えると私生活で誰かが行っている戦略がよくわかります。 例えば、クラスの友達と遊びに出かける頻度を増やしたりｌｉｎｅでのやり取りを増やすことは、現在の関係をさらに深耕することに繋がりますので、「 市場拡大戦略 」。 髪や服装を変えるイメージチェンジは新しい自分をクラスのみんなに見せることになりますので、「 新商品開発戦略 」。 ＳＮＳやサークル活動などで今まで関係が無かったコミュニティに交友関係を広げることは自分の日常生活とは異なる社会に幅を広げることになりますので、「 新市場開拓戦略 」。 スポーツで培ってきた精神力や体力を活かし警察官や自衛官になることは「 多角化戦略 」と言えます。 またクロスＳＷＯＴ分析では「自分の強みを外部環境の機会にぶつける」と成功の確率が高まると解説しました。 友達との関係をさらに深耕する手段としてｌｉｎｅもありますが、文章が苦手だとうまく深耕が図れないかもしれませんし、逆に歌が得意ならば、再流行気味のカラオケに行くとうまく深耕が図れるかも

質問です。 手元に１００万円の現金があり、１０万円の人気商品（１１万円で販売が可能）を仕入れるとします。 １００％販売先があれば１１０万円になりますので最大１０万円を儲けることができます。 何個仕入れることが正解でしょうか？ 例えば、需要が１００％の場合は１０個仕入れるでしょう。 では需要が５０％のときはどうしますか？ ５個しか仕入れない人もいれば、販売できる可能性が高いと判断し１０個仕入れる人もいるかもしれません。 ではさらに需要が３０％のときはどうしますか？ 確実なところで３個仕入れる人もいれば、破損や品質不良が心配で念のために５個仕入れる人、あるいは需要が高まると儲けが増えるので、きっと販売できると信じ１０個仕入れる人もいるかもしれません。 では全く需要が見通せないときはどうしますか？ 精度の高い需給ソフトで難しい計算をしたり、何らかの分析データをベースに長年の経験や勘を頼りに販売できるであろう数量を予想して仕入れ量を決めるのではないでしょうか。 結局、何個仕入れることが正解かというと「将来が確実に予想できない限り、正解はない」ということが

別の記事にて「月末在庫を増やすことによって売上原価を下げ、総利益を増やそう」と思う方がいるかもしれません・・・が、それは間違いです。と解説しました。 ここでは、その考えがなぜ間違いであるかについて解説します。 まずはおさらいです。 損益計算書では以下の２つの公式を利用して計算します。 （公式１） 総利益＝売上高－売上原価 （公式２） 売上原価＝(繰越在庫＋当月仕入)－月末在庫 (公式１)と(公式２)では「売上原価」が共通項として存在しています。 よって、(公式２)を(公式１)に代入すると以下の(公式３)が導けます。 　　 （公式３） 総利益＝売上高－(繰越在庫＋当月仕入)＋月末在庫 左辺の”総利益”は、右辺の”売上高”、”繰越在庫＋当月仕入”、”月末在庫”の３つの項の状況次第で「 大幅増 」「 増加 」「 変化なし 」「 減少 」「 大幅減 」の５段階のいずれかになります。 （総利益のパターン１） また右辺の各項も同様に「大幅増」「増加」「変化なし」「減少」「大幅減」の５段階のいずれかになりますので、総利益のパターンは、売上高（５通り）×繰越在庫