『 報・連・相 』について解説します 報・連・相は簡単なようで実は難しい。事故・トラブルは「報告の必要は無い」と判断したケースで起こることも多々あります。だからと言って、何でもかんでも報告して良いものでもありません。報・連・相に正解はありません。賛否あるとは思いますが、ここでは報・連・相の参考例についてご紹介します。 １．報・連・相　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．連絡網を作成する 「 指揮命令系統の一元化 」に基づくと、「 社長 ⇔ 部長 ⇔ 課長 ⇔ 班長 ⇔ 作業者 」の流れで情報をやりとりすることが大原則になります。 しかしながら、上長が不在のケースや緊急事態発生時に、この流れを採用していると対応が遅れてしまう可能性もあります。 従って、大原則とは別に「緊急連絡網」を作成しておくことで情報の抜けや漏れを無くすことができるようになります。 【注意事項】 報・連・相ルールが守られないことで組織が混乱するケースが多々あります。 これは 本来あるべき姿(ルール)を経営幹部自らが破ってしまう ことで

『 上長の意識づけ 』について解説します リーダーは、人と人、人と組織、また組織と組織を有効的に結びつけ、コミュニケーションを円滑化することで組織の意思決定や業務推進を支える潤滑油の役割を担っています。その上長の意識が低ければ、お互いの理解は深まりません。ここでは上長の意識づけを図るためのヒントについてご紹介します。 １．上長の意識づけ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．責任と権限を与える 一般的に、組織設計には「 責任・権限一致の原則 」「 命令一元化の原則 」「 統制範囲の原則 」「 専門家の原則 」「 例外の原則 」の ５つの原則 があると言われています。 中小企業は、経営者と従業員の距離が近く、また人数が少ないために、”社員一丸で取り組もう！”との想いが強く、役割や責任と権限が曖昧になる結果、リーダーであっても”誰かがやってくれる” ”何とかなる”と甘えがちになります。 従って、役割のほか、責任と権限を明確にすることにより、上長の”リーダーとしての自覚”を促すことが必要になります。 【注意事項】

『 余力時間 』について解説します 作業には実稼働時間以外の余力時間、例えば、掃除や打ち合わせ、教育、休憩などが必要になります。従って、勤務時間は実稼働時間＋余力時間で構成されることになりますが、余力時間が加味されず生産計画が立てられるケースもあります。ここでは計画を策定する上での注意事項についてご紹介します。 １．余力時間をつくる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．生産計画を把握する 工場の生産能力 は、機械設備や作業者による個別の最大能力ではなく、生産ラインの流れで ボトルネックとなる機械設備や作業者の最低能力に基づくことになります。 従って、新型機械を導入してもライン最適化が図られなければ、その機械の最大能力が発揮できるとは限りません。 また、ベテラン社員が退職し 、経験の浅い社員が増えた場合も、その能力が作業者の生産能力になってしまいます。 例えば、仮に機械設備の生産能力が１０ｔ／日あっても、作業者が７ｔ／日しか生産できなければ工場の生産能力は７ｔ／日になります。 逆に作業者が１５ｔ／日を生産でき

『 人材育成 』について解説します 経営層と現場を結ぶ管理者は組織において極めて重要な役割を担っています。ここでは上長の意識づけを図るための管理者に対する育成方法の参考例についてご紹介します。 １．管理者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．責任と権限を与える 一般的に、組織設計には「 責任・権限一致の原則 」「 命令一元化の原則 」「 統制範囲の原則 」「 専門家の原則 」「 例外の原則 」の５つの原則があると言われています。 中小企業は、経営者と従業員の距離が近く、また人数が少ないために、”社員一丸で取り組もう！”との想いが強く、役割や責任と権限が曖昧になる結果、リーダーであっても”誰かがやってくれる” ”何とかなる”と甘えがちになります。 従って、役割のほか、 責任と権限を明確にする ことにより、上長の”リーダーとしての自覚”を促すことが必要になります。 【注意事項】 役割を明確にし、責任と権限を与える以外に、 管下のチームを統制できる人数に制限します。 仮に統制できる人数以上になるときは、

『 人材計画の策定 』について解説します 企業は、経営資源を活用し、自社のビジョン実現に向け日々努力しています。経営資源のなかでも「ヒト」に関しては、必ずしも”お金”で解決できる問題ではありません。人員配置や人材育成は将来の”あるべき姿”を見据えて、現在から取り組んでいかなければ、後々後悔することになります。ここではそのヒントについて解説します。 １．管理者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 「リーダーが増えることによってコストが増加する」との理由からリーダーの育成をおこなわず、組織管理上、”兼任”で凌ぐ企業があります。 リーダーを支えるサポート役が存在するのであれば問題はありませんが、サポート役を配置しないまま兼任を指示している企業は、「リーダー＝実務を行っていない＝時間に余裕がある」と錯覚している、つまりリーダーの本来業務を理解していないと言えます。 例えば、、リーダーの本来業務を理解していない企業は、指示命令に関して「リーダー＝伝達屋」と考えているかもしれません。 しかしながら、経営層から指示

『 適切な投資 』について解説します 企業は、経営資源を活用し、自社のビジョン実現に向け日々努力しています。「ヒト」に関する投資は、『Ｅー２１ 人員計画を策定すること』に記載した通りです。「ヒト」以外の経営資源としては「モノ」「カネ」「情報」があります。ここではそれらヒントについて解説します。 １．設備　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 設備投資は企業を成長させるための重要な戦略です。 ＤＸ化や最新設備の導入など、利益が期待できるのであれば投資も積極的になりますが、 維持管理や設備機械の取り換えなど、利益が発生しない投資に関しては固定費（減価償却費）の増加に繋がるため、消極的になりがちです。 原価償却費は、投資費用を複数年に配賦して支払ったかたちにするものです。 償却費がゼロになっている状態は、「投資ゼロ（＝タダ）で商売ができている」と言え、利益に直結しますので、償却費がゼロになってからが勝負だという考え方はあります。 また、固定資産が減れば資本回転率も良くなりますので、利益に直結しない設備投資が

『 対策の強化 』について解説します 事故・トラブルを防ぐことができない、あるいは効果が低い対策を一生懸命実施しても、それは自己満足でしかありません。まずは原因を追究し、その原因が潰せる対策を講じることによって初めて効果を発揮します。原因の追究に関しては別の記事で「ＷＨＹツリーを活用することにより真因に辿り着くことができること」は解説していますので、ここでは原因が潰せる対策、つまり対策の強化をどのような視点で考えればよいかについて解説します。 １．対策を強化するうえでの視点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．３つの視点で対策を検討する 対策は 「無くすこと」「機械で対応すること」「人で対応すること」 の３つの視点から検討していきます。 まずは、この３つの視点をベースに、”できる” ”できない”を問わず、防止対策として考えられるものを考えられるだけ考えていきます。 このとき、 一人で考えると、パターン化した思考が新たな良案を見落としてしまう可能性がある ため、ブレインストーミングを活用して、できるだけ多くのアイデアを

『顧客満足度の向上』について解説します 顧客満足度を高めるためには、消費者が支払ってもよいと考える金額以上の価値が感じられる商品やサービスを提供することが必要になります。消費者の満足度は相対評価によって変わっていきます。従って、売り手はその変化を察知し、適応させていく必要がありますが、売り手が設定する商品やサービスの価格は、想定原価に基づいて試算していますので、上市後（価格を一度決めてしまった後）に品質改良やサービスを向上させると、当初想定以上の原価になってしまい、なかなかうまく進みません。一方、商品やサービスは提供するにつれ、経験効果（慣れ）によって生産効率が上がっていきますので、当初想定以下の原価にすることもできるようになります。ここでは、顧客満足度を高めるための方法として、まずは生産性を向上させ、下がった原価分を品質改善に回すという流れで解説していきます。 顧客満足度の向上の３ステップ １．総論 ２．生産性向上 ３．品質改善 ４．改善対策の立案 １．総論（記事２～４）　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

『ＷＨＯ／ＷＨＡＴ／ＨＯＷ』について解説します ＷＨＯ／ＷＨＡＴ／ＨＯＷは、マーケティング用語になります。商品やサービスを提供する際、誰に対し、何を、どうやって提供するのか？そこを考えることが極めて重要になります。ここではその方法について解説します。 １．ＷＨＯ／ＷＨＡＴ／ＨＯＷについて　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ＷＨＯ（誰に？） どのような相手 に商品やサービスを提供するか考えます。 ＷＨＡＴ（何を？） どのような商品やサービス を提供するか考えます。 ＨＯＷ（どのように？） 商品やサービスを どうやって提供するか を考えます。 顧客満足度の基本的な考え方は、 消費者が支払ってもよいと考える金額以上に価値が感じられる商品やサービスを提供すること に尽きます。 例えば、”水”を例に考えてみます。 まずは、” 誰に？ ”です。 喉が渇いていない人は、タダでも欲しくないですが、 喉が渇いた人 は１，０００円を支払ってでも欲しいものです。 ほかにも、水にこだわりがない人は、水道水で十分ですが、 水の（味の）違いがわかる、あ

『バランススコアカード』について解説します ＢＳＣ（バランススコアカード）は、経営戦略を立案する際に活用されるフレームワークになります。ＭＶＶの実現に向け、財務／非財務にわけて策定される戦略マップであり、具体的なアクションプランに落とし込む際に役立ちます。ここでは、”顧客満足度の向上”の戦略マップ上の役割と実現に向けての必要な活動について解説します。 １．バランススコアカードについて　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 財務の視点 財務面の経営目標 を明確にします。 企業は営利目的で活動しておりますので、経営目標の数値化は大切なことになります。 一般的には、” 利益の拡大 ”が目的（＝最上位の目的）、利益を構成する” 売上高の増加 ”と” 経費の削減 ”が手段になります。 顧客の視点 顧客にとっての価値 を明確にします。 利益や売上高は顧客の支持があって初めて得ることができます。 従って、 顧客満足度は、利益や売上高を上げるための手段 と言えます。 一般的には、” ブランド認知度の向上 ”が目的、ブランドを構成する” 顧客