『 会社に対する想い 』について解説します 組織が成立するためには「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」の三要素が不可欠であり、どれかひとつでも欠けている場合には不完全な組織として、組織が健全に機能しなくなります。ここでは共通の目的についてご紹介します。 １．共通の目的　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．企業理念を浸透させる 組織は同じ目的を持つ人々の集まりで形成されます。 組織内部の従業員がお互いに「共通の目的」を共有することで組織全体が同じ方向に向かって進むことができ、ひとつの組織として纏まりを以て機能することが可能になります。 多くの企業では経営理念が策定されています。 その経営理念を社内に浸透させることが目的の共有には必要です。 【注意事項】 浸透には視覚や聴覚を通じて従業員に認知してもらうことが必要になります。 聴覚 による周知方法としては、 方針説明会時の読み上げ 、 構内放送 、 定例会時の唱和 （ただし、従業員によっては唱和が苦痛に思っている人もいるかもしれませんので注意が必

『 貢献意欲 』について解説します 組織が成立するためには「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」の三要素が不可欠であり、どれかひとつでも欠けている場合には不完全な組織として、組織が健全に機能しなくなります。ここでは貢献意欲についてご紹介します。 １．貢献意欲　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 人間の欲求は「 生理的 」「 安全 」「 社会的 」「 承認 」「 自己実現 」の５段階に分類されます（ マズローの５段階欲求 ）。 また５段階欲求は、おおきく「 衛生要因 」「 動機付け要因 」に分けることができ、両方が満たされることで貢献意欲（モチベーション）を高めることが可能になります（ ハーズバーグの二要因理論 ）。 １．働きやすい職場環境を提供する （生理的、安全＝衛生要因） 個人のライフスタイルに適した柔軟な働き方が実現すると従業員の組織に対する信頼度・安定感が高まり、組織に対する貢献意欲を向上させる効果が期待できるようになります。 従業員が安心して働ける、働きたいと思える環境、例えば、 給与

『 コミュニケーション 』について解説します 組織が成立するためには「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」の三要素が不可欠であり、どれかひとつでも欠けている場合には不完全な組織として、組織が健全に機能しなくなります。ここではコミニュケーションについてご紹介します。 １．コミュニケーション　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．会社の理想と現場の実態に乖離を起こさせない 会社が理想を掲げたところで 実態が伴っていないと意味はありません。 「コンプライアンス」と言いながらもハラスメントを行う、「安全第一」と言いながらも利益に直結しない安全装置、保護具などの投資が抑制される、「品質第一」と言いながらも検品基準を下げようとする、「残業上限規制遵守」と言いながらも人員が減らされる・・・。 会社に対する不満、不信感が現場で募ると全体の士気に影響します。 従って、経営者は現場に対し説明責任を果たせるようにすることが必要になります。 【注意事項】 従業員ニーズを把握することの重要性は別の記事で記載した通りです。 そのほ

『 報・連・相 』について解説します 報・連・相は簡単なようで実は難しい。事故・トラブルは「報告の必要は無い」と判断したケースで起こることも多々あります。だからと言って、何でもかんでも報告して良いものでもありません。報・連・相に正解はありません。賛否あるとは思いますが、ここでは報・連・相の参考例についてご紹介します。 １．報・連・相　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．連絡網を作成する 「 指揮命令系統の一元化 」に基づくと、「 社長 ⇔ 部長 ⇔ 課長 ⇔ 班長 ⇔ 作業者 」の流れで情報をやりとりすることが大原則になります。 しかしながら、上長が不在のケースや緊急事態発生時に、この流れを採用していると対応が遅れてしまう可能性もあります。 従って、大原則とは別に「緊急連絡網」を作成しておくことで情報の抜けや漏れを無くすことができるようになります。 【注意事項】 報・連・相ルールが守られないことで組織が混乱するケースが多々あります。 これは 本来あるべき姿(ルール)を経営幹部自らが破ってしまう ことで

『 上長の意識づけ 』について解説します リーダーは、人と人、人と組織、また組織と組織を有効的に結びつけ、コミュニケーションを円滑化することで組織の意思決定や業務推進を支える潤滑油の役割を担っています。その上長の意識が低ければ、お互いの理解は深まりません。ここでは上長の意識づけを図るためのヒントについてご紹介します。 １．上長の意識づけ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．責任と権限を与える 一般的に、組織設計には「 責任・権限一致の原則 」「 命令一元化の原則 」「 統制範囲の原則 」「 専門家の原則 」「 例外の原則 」の ５つの原則 があると言われています。 中小企業は、経営者と従業員の距離が近く、また人数が少ないために、”社員一丸で取り組もう！”との想いが強く、役割や責任と権限が曖昧になる結果、リーダーであっても”誰かがやってくれる” ”何とかなる”と甘えがちになります。 従って、役割のほか、責任と権限を明確にすることにより、上長の”リーダーとしての自覚”を促すことが必要になります。 【注意事項】

『 余力時間 』について解説します 作業には実稼働時間以外の余力時間、例えば、掃除や打ち合わせ、教育、休憩などが必要になります。従って、勤務時間は実稼働時間＋余力時間で構成されることになりますが、余力時間が加味されず生産計画が立てられるケースもあります。ここでは計画を策定する上での注意事項についてご紹介します。 １．余力時間をつくる　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．生産計画を把握する 工場の生産能力 は、機械設備や作業者による個別の最大能力ではなく、生産ラインの流れで ボトルネックとなる機械設備や作業者の最低能力に基づくことになります。 従って、新型機械を導入してもライン最適化が図られなければ、その機械の最大能力が発揮できるとは限りません。 また、ベテラン社員が退職し 、経験の浅い社員が増えた場合も、その能力が作業者の生産能力になってしまいます。 例えば、仮に機械設備の生産能力が１０ｔ／日あっても、作業者が７ｔ／日しか生産できなければ工場の生産能力は７ｔ／日になります。 逆に作業者が１５ｔ／日を生産でき

『 人材育成 』について解説します 経営層と現場を結ぶ管理者は組織において極めて重要な役割を担っています。ここでは上長の意識づけを図るための管理者に対する育成方法の参考例についてご紹介します。 １．管理者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．責任と権限を与える 一般的に、組織設計には「 責任・権限一致の原則 」「 命令一元化の原則 」「 統制範囲の原則 」「 専門家の原則 」「 例外の原則 」の５つの原則があると言われています。 中小企業は、経営者と従業員の距離が近く、また人数が少ないために、”社員一丸で取り組もう！”との想いが強く、役割や責任と権限が曖昧になる結果、リーダーであっても”誰かがやってくれる” ”何とかなる”と甘えがちになります。 従って、役割のほか、 責任と権限を明確にする ことにより、上長の”リーダーとしての自覚”を促すことが必要になります。 【注意事項】 役割を明確にし、責任と権限を与える以外に、 管下のチームを統制できる人数に制限します。 仮に統制できる人数以上になるときは、

『 人材計画の策定 』について解説します 企業は、経営資源を活用し、自社のビジョン実現に向け日々努力しています。経営資源のなかでも「ヒト」に関しては、必ずしも”お金”で解決できる問題ではありません。人員配置や人材育成は将来の”あるべき姿”を見据えて、現在から取り組んでいかなければ、後々後悔することになります。ここではそのヒントについて解説します。 １．管理者　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 「リーダーが増えることによってコストが増加する」との理由からリーダーの育成をおこなわず、組織管理上、”兼任”で凌ぐ企業があります。 リーダーを支えるサポート役が存在するのであれば問題はありませんが、サポート役を配置しないまま兼任を指示している企業は、「リーダー＝実務を行っていない＝時間に余裕がある」と錯覚している、つまりリーダーの本来業務を理解していないと言えます。 例えば、、リーダーの本来業務を理解していない企業は、指示命令に関して「リーダー＝伝達屋」と考えているかもしれません。 しかしながら、経営層から指示

『 適切な投資 』について解説します 企業は、経営資源を活用し、自社のビジョン実現に向け日々努力しています。「ヒト」に関する投資は、『Ｅー２１ 人員計画を策定すること』に記載した通りです。「ヒト」以外の経営資源としては「モノ」「カネ」「情報」があります。ここではそれらヒントについて解説します。 １．設備　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 設備投資は企業を成長させるための重要な戦略です。 ＤＸ化や最新設備の導入など、利益が期待できるのであれば投資も積極的になりますが、 維持管理や設備機械の取り換えなど、利益が発生しない投資に関しては固定費（減価償却費）の増加に繋がるため、消極的になりがちです。 原価償却費は、投資費用を複数年に配賦して支払ったかたちにするものです。 償却費がゼロになっている状態は、「投資ゼロ（＝タダ）で商売ができている」と言え、利益に直結しますので、償却費がゼロになってからが勝負だという考え方はあります。 また、固定資産が減れば資本回転率も良くなりますので、利益に直結しない設備投資が

『 対策の強化 』について解説します 事故・トラブルを防ぐことができない、あるいは効果が低い対策を一生懸命実施しても、それは自己満足でしかありません。まずは原因を追究し、その原因が潰せる対策を講じることによって初めて効果を発揮します。原因の追究に関しては別の記事で「ＷＨＹツリーを活用することにより真因に辿り着くことができること」は解説していますので、ここでは原因が潰せる対策、つまり対策の強化をどのような視点で考えればよいかについて解説します。 １．対策を強化するうえでの視点　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 １．３つの視点で対策を検討する 対策は 「無くすこと」「機械で対応すること」「人で対応すること」 の３つの視点から検討していきます。 まずは、この３つの視点をベースに、”できる” ”できない”を問わず、防止対策として考えられるものを考えられるだけ考えていきます。 このとき、 一人で考えると、パターン化した思考が新たな良案を見落としてしまう可能性がある ため、ブレインストーミングを活用して、できるだけ多くのアイデアを